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茅台就当下与未来,应有怎样的系统的思考与判断。 　　这个在“疫情防控的关键时期、复工复产的推动阶段”举行的会议,有几个表述值得关注: 　　其一、在强调“十字要求”的同时,也强调“高质量发展、大踏步前进”——这是几天前,贵州谌贻琴视察茅台时提的新要求; 　　其二、“三找”——“找问题、找措施、找目标”——这是茅台集团委、董事长高卫东讲话中释放的方法论; 　　其三、“千亿”不是终目标,而是新的起点。 面向直达终端的管理层,茅台高层传达的信号是:深挖根源、刮骨疗毒,全力补短板、强弱项,进一步提升茅台活力、竞争力、创新力和抗风险能力,持续做强、做优、做大、做久。 　　“晴天不修房、雨天愁断肠。”讲话中,高卫东引用一句谚语来点破整场会议的关键:越是当前这个大好“晴天”,茅台越要居安思危。 　　二、硬任务:“巡视整改”与“三找”深度结合 　　 葡萄酒企业体量规模相比白酒企业都偏小，在打造大单品时，也需要有不一样的思路。郭松泉提出，国内葡萄酒企业也应要低下头做大众市场，无论是价格还是推广方法，使葡萄酒成为一种大众饮品。个人消费兴起，主流消费者换挡，葡萄酒大众消费会成为不可逆的趋势，这也是葡萄酒大单品战略可以成立的现实逻辑之一。那么在这样的市场环境下，葡萄酒企业应该采取什么样的措施呢?和君咨询集团合伙人、酒水事业部主任李振江认为，在当下的市场环境里，葡萄酒产品特色化与产品结构合理化发展的关键要素：产品上，以“1+N”的产品结构实现产品特色化与产品结构合理化。1是大单品，N是特色产品，大单品满足绝大多数消费者的消费需求，让消费需求变得更高，同时以N种不同产品应对不同地区，不同消费层级的消费者的碎片化需求。队伍上，建立一支组织完善的营销队伍。有组织队伍才能控制从渠道到终端的营销政策，组织队伍也是目前很多国产酒企*大的短板。特别是一些想做市场化的中小酒庄，应该尽快把投资重点从葡萄园转向市场，建立“销售组织”。从而通过合理的市场布局与政策投入实现汇量式增长。商业模式上，完善葡萄酒经销商配套体系。国产葡萄酒的发展滞后性，不是品类消费形态的不成熟，而是葡萄酒行业的前提“贸易式”的运作形态，不能满足经销商更高的需求，所以建立完善的商业配套体系，建立深度的厂商终端一体化合作机制，才能赢得市场发展。